Fleksibilitet og ledelse på arbeidsplassen

Det nytter lite å polere en fin overflate med blikket rettet mot å klatre på internasjonale rankinger dersom studenter faller fra i stort monn, skriver konsulent Alf Jensen ved Sosialantropologisk institutt, UiO.

MER MIDLER: En av de viktigste jobbene bør være å bruke vesentlig mer midler, fokus og anstrengelser for å sørge for at de aller fleste studentene blir værende og trives. Følelse av isolasjon og ensomhet er vesentlige faktorer bak frafallet, skriver konsulent Alf Jensen ved Sosialantropologisk insititutt, UiO.

Foto: Ola Sæther
I det moderne arbeidslivet støter jeg på forventninger om å vise større grad av «fleksibilitet». Førsteinntrykket av begrepet kan gå i retning av større frihet fra tradisjonell rigiditet og stivnede holdninger. Bruken av begrepet knytter seg derimot til endringer av styringsprinsippene i offentlig sektor i retning av «transaksjonsledelse». Min erfaring er at det  ikke lenger er ønskelig med en «myk» ledelse med gjensidig tilpasning mellom leder og den ledede. Som konsekvens av en «hardere» styringsorientert ledelse forventes det at jeg som arbeidstaker etterkommer nylig utarbeidete generelle «instrukser» i relasjonen mellom leder og arbeidstaker. 
 
Etter nær 40 år i arbeidslivet er jeg blitt kjent med UiO som en inkluderende arbeidsplass. Rettigheter og plikter er godt kjent og reguleres i sentrale regelverk omkring Hovedavtalen i arbeidslivet og intensjonene fastsatt i Arbeidsmiljøloven. Jeg har opplevt en raus og inkluderende arbeidsplass med gode relasjoner mellom vitenskapelige og administrative ansatte. Det har vært rom for diskusjon, spørsmål og orientering om aktuelle universitetsspørsmål. Selv om arbeidet til tider har vært hektisk, var samholdet, tilliten og følelsen av fellesskap til stede. Slike nære ledelsesformer i små arbeidsfellesskap burde etter mitt skjønn absolutt kunne videreføres fordi det fremmer felles oppgaveløsning og likeverdige samtaleformer.
 
Røvik (2007) formulerer forskjellen mellom ledelse og styring slik: «Mens “ledelse” handler om desentralisert, direkte og gjerne dialogbasert påvirkning primært utøvd i relasjon mellom den enkelte leder og ansatte, innebærer “styring” en sentralisert, direktivlignende påvirkning utøvd indirekte, bl.a. gjennom formelle strukturer og formaliserte prosedyrer og rutiner.» 
 
Ønsket om fleksible arbeidstakere må sees i sammenheng med et ønske om å innføre styringsprinsipper basert på mål- og resultatstyring.Mål- og resultatstyring er den delen av New Public Management (NPM) som har blitt tillagt størst betydning i den norske forvaltningen. Christensen og Lægreid (2001) mener at NPM bærer i seg to motstridende målsettinger, nemlig mer kontroll og mer autonomi. Tanken bak var å gi lokal forvaltning mer autonomi eller «nærhet til oppgavene». Lokale enheter skulle ha større frihet til å løse og definere lokale oppgaver. Behov for lokal styring og kontroll skulle ivaretas mest mulig lokalt og skulle bli styrket i bestiller-utfører-systemer som har detaljerte tellerfunksjoner for oppdrag.  
 
Det er derimot ikke tatt høyde for et betydelig merarbeid som følge av rutineendringer knyttet til de nye bestiller-utfører-modellene. Oppgaver blir mer detaljerte og tidkrevende. Det er vanskelig å skille mellom store og små «oppdrag». Endrede arbeidsrutiner presses inn i normalarbeidstiden, med økte stressrelaterte plager fordi tempoet må settes opp. For studentene går utviklingen i retning av mer sentralisering og standardisering på bekostning av mulighetene og behovet studenter har for å kunne snakke med mennesker med tid til samtale i forvaltningen. Allikevel undres man over et betydelig frafall av studenter. 
 
Bekymringen for frafallet av studenter ved det fakultetet jeg arbeider på, kommer til uttrykk i Det samfunnsvitenskapelige fakultet: Årsplanen for 2019–2021. Hvor det heter: «Frafall av studenter skal reduseres og gjennomføringstempoet økes gjennom blant annet bedre informasjon om årsaker». En av faktorene bak hvorfor studenter ikke trives og faller fra, kan nettopp være fremmedfølelse i møtet med et upersonlig «system» som fokuserer på «gjennomføringstempo» med lite rom for samtaler, som jo krever tid. Mangel på tid eller hvordan tiden i minste detalj skal styres, samsvarer med behovet for detaljert målstyring. Det er derimot høyst tvilsomt om det kan trekkes ut effektivitetsgevinster eller synergier ved å innføre nye arbeidsrutiner som krever økt detaljnivå og i mange tilfeller mer bruk av tid.  
 
Vi står framfor noen viktige valg. En av de viktigste jobbene bør være å bruke vesentlig mer midler, fokus og anstrengelser for å sørge for at de aller fleste studentene blir værende og trives. Følelse av isolasjon og ensomhet er vesentlige faktorer bak frafallet. Det nytter lite å polere en fin overflate med blikket rettet mot å klatre på internasjonale rankinger dersom studenter faller fra i stort monn. Det er ressurskrevende å rapportere og samle inn datagrunnlaget for deltakelsen i de forskjellige rankingene. Disse ressursene kunne blitt brukt annerledes. Ved kommende dekanvalg ved SV-fakultetet bør kandidaten(e) til dekanvalget kunne svare klart på hvordan frafallet av studenter er tenkt håndtert framover.
 
Med fokus på administrativ effektivitet kan vi lese «Ved ledighet i administrative stillinger må behovet for nyansettelser vurderes nøye». Premisset for denne vurderingen ligger i troen på såkalte «synergieffekter» eller antakelsen om at det finnes «dobbeltarbeid». I innspill til Høring IHR Studier: Eksamen, 2013, vises det til «at såkalt dobbeltarbeid opplever vi begrenset av». 
 
Som vist over tar flere oppgaver, økt detaljering og rapportering i forvaltningen tid. Hvilke konsekvenser vil en stillingsstopp få når oppgavene øker, mens de menneskelige ressursene minker? Er løsningen en delvis fleksibel nomadeadministrasjon hvor arbeidstakere arbeider på tvers av fakulteter/institutter i troen på å kunne trekke ut synergier? Er løsningen en høyere grad av individualisering med tilhørende fleksibilitet i lokale lønnsforhandlinger knyttet til resultat? (Robert Salomon, notat 2/2000).
 
Målsetting om frigjøring av administrativt «gevinstpotensial» finner vi lokalt ved fakultetet der jeg jobber. Målsettingen synes bedre å kunne nås dersom arbeidstakeren er fleksibel ved å bli pålagt flere oppgaver utenom andre oppgaver, være villig til å arbeide andre steder internt i organisasjonen, jobbe innenfor fleksible, midlertidige stillinger og vise tilpasset smidighet. 
 
Men hva gjør denne formen for individuell fleksibilitet med arbeidsfellesskapet og med arbeidsmiljøet, og hva skjer når arbeidstakerne må betale prisen for økt arbeidsbelastning? Hvor stor produktivitetgevinst kan vi kalkulere med dersom sykefraværet øker, dyktige medarbeidere slutter og følelsen av tilhørighet til arbeidsstedet minker? Mange svært framgangsrike organisasjoner har gått motsatt vei – de har investert i sine ansatte ut ifra premisset om at en høyt motivert, tillitsbasert og dyktig arbeidsstokk er et sterkt konkurransefortrinn. (Lee G.Bolman og Terrence E. Deal,2009)
 
Hva gjør det fragmenterte, fleksible arbeidslivet med arbeidstaker? Hva med opplevelsen av å være til nytte og følelsen av å bli verdsatt for innsatsen som gjøres? Det kreves kontinuitet, samhold og tilhørighet over tid for å bygge gode arbeidsmiljø. Ønsket om å gjøre et godt arbeid som del av arbeidets egenverdi krever helhetsforståelse og opplevelse av et «vi» med felles målsetting. Denne målsettingen lar seg vanskelig forene med jakten på gevinstpotensialer.
 
Det er lange tradisjoner for at arbeidstakere føler seg forpliktet overfor samme etiske verdier som i det sivile livet. Det er derfor grunn til bekymring dersom den gjensidige tilliten, arbeidsfellesskapet og den langsiktig baserte vi-følelsen på jobben i økende grad utfordres av det fleksible arbeidslivet. Dersom også andre deler av menneskets gjensidige tillitsrelasjoner oppløses, er veien kort til Immanuel Kants påminnelse om «at mennesker ikke børbrukes bare som et middel, men som et målog en verdi i seg selv».
 
 
Emneord: Arbeidsforhold, Arbeidsmiljø, Studentforhold Av Alf Jensen, Sosialantropologisk institutt, UiO
Publisert 30. sep. 2019 16:55 - Sist endra 30. sep. 2019 16:55
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikkje UiO- eller Feide-brukar?
Opprett ein WebID-brukar for å kommentere