Ledelsesekspert: Forskerne følger ikke med i timen

Dersom flere engasjerer seg over lengre tid, og ikke kun dukker opp akkurat når det skjer noe, vil de demokratiske prosessene på universitetene styrkes. Det mener ekspert på ledelse Arne Selvik.

KAN GJØRE MER: – Det skjer nok ikke sjeldent at forskerne ikke følger med i timen, de gjør seg ikke tidsnok kjent med de papirene de bør sette seg inn i. Mange prosesser kan være krevende å følge, og resultatet blir fort at forskerne kommer for sent på banen, sier ledelsesekspert Arne Selvik fra AFF på Norges Handelshøyskole.

Den siste tiden har debatten om ledelse i akademia på ny blusset opp. Bør rektor og andre ledere velges eller ansettes? Hvilken kompetanse behøver de? Hva er god forskningsledelse? Har forskere for liten innflytelse på egen hverdag?

To systemer kolliderer   

Ledelsesekspert Arne Selvik fra AFF på Norges Handelshøyskole innledet nylig om temaet på et debattmøte i regi av Akademisk forum.

– Hvorfor skal ledelse på universitetene hele tiden diskuteres?

– På universitetet er det to typer systemer som kolliderer med hverandre. På den ene siden har du den frie, akademiske prosessen som pågår kontinuerlig. Der brynes både faglige og universitetspolitiske argumenter og aktører, med varierende grad av intensitet og polarisering. I tillegg har du den byråkratiske prosessen, ledet av rektorat og Universitetsstyret. Disse fatter endelige vedtak, og her kan den akademiske og demokratiske debatten fort bli brysom: om mange nok opplever at prosessene frem mot endelig vedtak mangler legitimitet, kan for eksempel endringer stanse opp og de byråkratiske prosessene trekke ut, forklarer Selvik.

– Så er det også det dilemmaet som jeg oppfattet at folkene i Akademisk forum er opptatt av: Egentlig vil de bare forske. Men universitetets eller instituttenes styringsmodell blir så avgjørende for mulighetene de har til å finansiere og gjennomføre forskningen, at de blir nødt til å engasjere seg. Derfor ser vi tidvis mye engasjement for disse spørsmålene, og tidvis er det helt stille, fortsetter han.

Har mulighet til å påvirke

Stille blir det når forskerne har fått det utstyret eller de midlene de trenger til å dukke ned i forskningen igjen. Selvik tror imidlertid de demokratiske prosessene på universitetene ville vært styrket dersom flere engasjerte seg over lengre tid, og ikke kun dukket opp akkurat når det skjer noe, for eksempel på tampen av en stor omorganisering.

Faktisk kan det hende at forskerne har flere muligheter til å påvirke egen situasjon enn de tror, mener han:

VIL GÅ I DYBDEN: UiO-styremedlem Idar Kreutzer har bedt om å få en oversikt over antallet kvalifiserte kandidater til alle lederstillingene på institutt- og fakultetsnivå de siste ti årene.

– Det skjer nok ikke sjeldent at forskerne ikke følger med i timen, de gjør seg ikke tidsnok kjent med de papirene de bør sette seg inn i. Mange prosesser kan være krevende å følge, og resultatet blir fort at forskerne kommer for sent på banen. Tilsvarende ser vi at beslutningstakere på høyere nivå har for liten kjennskap til forskningen som foregår, og dermed fatter vedtak på ufullstendig grunnlag.

Styremedlem krever oversikt

Idar Kreutzer, adm. dir. i Finans Norge og et av Universitetsstyrets eksterne medlemmer, vil gjerne vite mer om UiOs lederkandidater de siste årene. Derfor har han bedt om at styret får forelagt en oversikt over antallet kvalifiserte kandidater til alle lederstillingene på institutt- og fakultetsnivå de siste ti årene. Oversikten er fremdeles ikke kommet, men han regner med den vil bli presentert på neste styremøte.

– Hvorfor har du bedt om dette?

– Det er viktig å sikre at vi har gode lederkandidater og god tilgang på kompetanse. Styret trenger derfor denne informasjonen, men universitetet hadde ingen slik oversikt, så jeg ba om å få den laget.

– Tenker du da på kandidater både til de valgte og de ansatte lederposisjonene?

– Ja. Og en av tingene som kan være interessant, er å se om oversikten synliggjør noen systematiske forskjeller. Både mellom institutter og fakulteter, og mellom stillinger som bekles gjennom valg eller ansettelse. Det vil kunne hjelpe oss til å forstå hva som fungerer, slik at vi kan gjøre mer av det som er bra, sier Kreutzer, som ikke har noen konkrete antakelser om hva oversikten vil avdekke.

De eksterne gikk sammen

Kreutzer ba om oversikten i forbindelse med behandlingen av saken «Styringsstruktur- og prinsipper», en gjennomgang av UiOs utvelgelsesprosess og styringsmodell. Saken hadde han foreslått selv, sammen med styremedlemmene Anne-Marie Engel, Kjetil Trædal Thorsen og Anne Aasheim, alle sammen eksterne. De fire stemte for å endre rekrutteringsform fra ansatt til valgt leder på Institutt for helse og samfunn, kun under forutsetning av at denne saken kom opp.

Er det tilfeldig at det var dere eksterne som hadde denne innvendingen?

– Jeg har ikke noe syn på om det var tilfeldig eller ei. Jeg foreslo protokolltilførselen, og de sluttet seg til.

– Følger du noe med i debatten om valgt/ansatt ledelse som går nå blant annet i Morgenbladet?

– Ja, det er en interessant og viktig diskusjon, blant annet fordi vi ser at universitetene velger ulikt. Men de diskusjonene jeg har om dette som styremedlem, tar jeg innad i styret. Jeg er ikke med i det offentlige ordskiftet om saken.

– En fremmed karrierevei

Å lage en oversikt over kvalifiserte kandidater til dekanvervene, kan gå fort. Når Arne Bugge Amundsen tiltrer dekanstillingen på HF i januar, står han i en særstilling. Han blir da den eneste av UiOs dekaner som er reelt valgt med motkandidat. De andre syv har fått vervet uten reell konkurranse, og er dermed «valgt» av sitt fakultetsstyre eller valgstyre.

Blant dem er Berit Karseth, dekan på Det utdanningsvitenskapelige fakultet siden januar 2013.

EN STØRRE DEBATT: – For meg er ikke det fremste spørsmålet hvorvidt lederne skal være valgt eller ansatt. Det som er viktig, er å diskutere ledelse og styring ved UiO ut fra hva slags organisasjon vi ønsker å være og hva vi ønsker å oppnå, sier UV-dekan Berit Karseth.

– Hvordan skal vi forstå dette?

– Å gå inn i et slikt lederverv er nok en fremmed karrierevei for de fleste vitenskapelige ansatte, fordi det går på bekostning av det de synes er betydningsfullt, nemlig forskning og undervisning. Det var heller ikke for å drive med ledelse at de gikk inn i akademia. I tillegg er nok avstanden større mellom kjerneoppgavene og dekanvervet i dag, enn tidligere, tror Karseth.

– Blir det kunstig å debattere valgt eller ansatt ledelse når virkeligheten er at tilnærmet ingen vil stille til valg?

– For meg er ikke det fremste spørsmålet hvorvidt lederne skal være valgt eller ansatt. Det som er viktig, er å diskutere ledelse og styring ved UiO ut fra hva slags organisasjon vi ønsker å være og hva vi ønsker å oppnå, sier dekanen.

«Build a ladder to the stars»

Rapporten «Build a ladder to the stars» fra UiOs strategiske rådgivningspanel (SAB) gjør debatten aktuell på UiO i disse dager, og gir en fin anledning til å gå gjennom styringsstrukturen, mener hun.

– Målet med SABen har vært å bidra til å styrke UiO som et internasjonalt fremragende forskningsuniversitet. I vår oppfølging av SABen er spørsmål om hvordan organisasjonen skal styres, hvordan vi prioriterer, gjennomfører beslutninger og hvilken kompetanse ledere skal ha, helt sentrale.

For UV-dekanen er det viktig at diskusjonen om styring og ledelse av universitetene er kunnskapsbasert, og hun ser gjerne at det trekkes inn mer forskning på feltet. Hun kunne også godt tenke seg å høre mer om erfaringene fra NTNU, som har valgt en annen modell enn UiO.

Alt i alt håper hun på en god og åpen diskusjon, som ikke blir for ideologisk.

– Hvordan da?

– Jeg ønsker ikke en diskusjon der ordskiftet preges av helte- og skurkebeskrivelser. Vi finner mange eksempler på ansatte ledere som utøver et lederskap basert på en sterk faglig forankring med vekt på kollegialitet. Likeledes finner vi valgte ledere med en solid og sterk strategisk lederkompetanse, påpeker Karseth.

– Ildsjeler

Selv i en periode med stor medieinteresse for nettopp ledelse ved universitetene, er det ikke gitt at forskerne samler seg for å dele erfaringer. På møtet i Akademisk forum som Selvik innledet på, dukket det kun opp en håndfull. Av Selvik beskrives de som en liten gruppe ildsjeler, som er villige til å slåss for sin sak.

Forumets nyvalgte leder Johan Storm stiller i disse dager til valg til fakultetsstyret på Det medisinske fakultet. I sin egenpresentasjon skriver han at han stiller til valg «for å bidra til å stoppe en skadelig utvikling, der stadig mer ensidig top-down-styring går sterkt ut over forskning, undervisning, arbeidsmiljø og effektivitet.»

Videre hevder han at mye tid, talent, ressurser og krefter går tapt fordi ledelsen ikke lytter til de ansatte. Og i tråd med Selviks oppfordring, framhever Storm at de ansatte selv er nødt til å engasjere seg over lengre tid: «Vi er nødt til selv å ta «vår tørn» i styrer og utvalg, selv om vi nødig vil ofre dyrebar forskningstid.» skriver han.

Ledere som forstår fag

Kanskje er forskere spesielt vanskelige å lede? Ifølge Arne Selvik føler fagprofesjonelle en naturlig ledelsesskepsis:

– Det handler om at de ikke ønsker å bli overstyrt av personer som ikke har fagkompetanse på det de selv driver med. De ønsker altså ledelse, men vil helst ha ledere som forstår seg på det faglige, forklarer han.

De som fulgte foredraget hans, fikk høre om arketypen primadonna, som blant annet er gjort kjent av danske Helle Hedegaard Hein. For en primadonna er arbeidet den viktigste kilden til tilfredshet og identitet, og oppleves som et kall. Han eller hun er styrt av ekstremt sterke verdier og idealer, og er ikke motivert av utadrettet anerkjennelse, beskrev Selvik med henvisning til Hein.

– Vil du betegne alle forskere som primadonnaer?

– Nei, ikke i det hele tatt. Mange er også det vi kan kalle «prestasjonstrippere», tindbestigere som er styrt av utadvendt prestasjon, anerkjennelse og suksess. Andre igjen kan betegnes som «pragmatikere», som balanserer nokså greit mellom jobb og fritid. Det er altså bare noen få som er primadonnaer, men de trengs: De er kontroversielle, sterke, høylytte og med evne til innovasjon. Slike ansatte er det svært viktig for universitetet å beholde.

Av Helene Lindqvist
Publisert 21. nov. 2014 05:15 - Sist endra 13. mai 2019 17:12
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikkje UiO- eller Feide-brukar?
Opprett ein WebID-brukar for å kommentere