IHR-prosess mot sin hensikt

Den foretatte kartleggingen av arbeidstid skiller ut enkeltdeler av hele stillinger. Arbeidet med opptak til master er en av flere oppgaver en studiekonsulent utfører. I utgangspunktet er det svært vanskelig å avfinne seg med at forvaltningsmessig arbeide underlegges tidsstudier.  En mulig oppstykking av helhetlig arbeidsansvar har et stort frustrasjonspotensial for den enkelte arbeidstaker. Et godt lokalt, administrativt arbeidsfellesskap gir de beste støttefunksjonene for det vitenskapelige personalet.

Arbeidstakere som utfører rutinemessig arbeid blir deprimerte

Industripsykologen F.W.Taylor mente i sin tid at arbeidere ville bli ”distrahert” av en større forståelse av sitt arbeide. Han jaktet på en mest mulig effektiv utførelse av arbeidet. Metodikken ligner på kartleggingen av ressurser vi finner foretatt ved UiO. (Hva er IHR – Studier? 2011) Senere viste det seg at arbeidstakere som utfører rutinemessig arbeid i virkelighetens verden, blir deprimerte, noe som minsket produktiviteten. Eksperimenter som ble utført på General Electrics fabrikk i Hawthorn av industripsykologen Elton Mayo viste at en hvilken som helst oppmerksomhet som respekterte arbeiderne som tenkende og følende individer, økte produktiviteten

Det løpende suppleringsopptak til master lar seg vanskelig forene med eventuell sentralisering av standardrutiner. I tillegg er det lite klokt å låse kun ett tilbud til hver søker. Studenter er som regel kvalifisert for flere programmer. I et mangfold av programtilbud er muligheten for detaljert veiledning og bruk av intervju helt avgjørende. En eventuell nedbygging av denne praksisen vil gi en skadelig og kontraproduktiv situasjon, hvor målsettingen om bedret studenttilfredshet organiseres bort.

Den faglige veiledningen bør foregå på instituttene

Med de faglige særegenheter instituttene har, bør den faglige, lokale veiledningen fortsatt være lokalisert på instituttene. Å bli sendt mellom det sentraliserte ”knutepunktet”, fakultetets infosenter og til sist instituttet kan virke forvirrende.

Vi har fram til nå sett på det lokale opptaket til masterstudier ved UiO. Godkjenning og innpasning av ekstern utdanning, eksamen og ikke minst administrativ IT er områder som står for tur. Men hvordan lar det seg gjøre å kalkulere inn en økonomisk gevinst uten på forhånd å ha foretatt en realistisk arbeidsanalyse? Hva skjer dersom arbeidsfunksjoner skilles ut, eller omorganiseres i arbeidsteam? Hvordan skal restoppgavene fordeles når det allerede arbeides i fulle stillinger? Universitetsledelsen viser til at det er mulig å omstille de administrative ressursene ved bruk av ”turnover”. Hvordan vil denne strategien slå inn dersom stillinger f.eks. blir stående ubesatte eller arbeidsoppgaver ikke blir utført? Både bruk av «turnover» og naturlig avgang vil slå helt tilfeldig ut, avhengig av arbeidstokkens sammensetning på det enkelte institutt. 

Oppgitte vitenskapelige ansatte beklager seg over mye spilt tidsbruk i HR-portalen ved f.eks. refusjon av reiseregninger. IHR-prosjektets intensjon presenteres som en ”overføring av midler til primærvirksomheten”. En vitenskapelig ansatt uttaler, ”mens det blir sagt at byråkratiet i sektoren er rasjonalisert, så har dette ikke skjedd. Det som har skjedd er at vitenskapelige ansatte blir pålagt mer og mer administrasjon, f.eks. å føre reiseregninger i egen nettportal.”(Cathrine Egeland og Ann Cecilie Bergene, Arbeidsforskningsinstituttet, r2012:1, Tidsbruk og arbeidstid i universitets- og høyskolesektoren) Hvorfor innføre tidkrevende og lite intuitive rutiner når intensjonen er å styrke primæroppgavene?

Mange medarbeidere gjenkjenner ikke den ofte negative beskrivelsen av sin arbeidssituasjon. Oppdeling av arbeidsoppgaver og uklarhet i ansvarsdeling ved sentralisering av oppgaver og personell vil medvirke til å fjerne støtte til primærvirksomheten. Terje Tohndal, PhD-stipendiat, University of Maryland, USA viser i en kronikk i Aftenposten den 18.04.2011 til  de omfattende, administrative støttefunksjonene som gis i Norge i sterk kontrast til USA og ellers i Europa hvor professorene ikke får hjelp til tilrettelegging av undervisningen, selv må sitte eksamensvakt og selv må utarbeide søknader om finansiering av forskning. 

Vitenskapelige ansatte og administrasjonen fungerer i et effektivt og støttende samspill i dag. Da blir bildet av en stadig voksende byråkratisering av norsk universitetssektor, helt feil. Manglende gjenkjennelse i beskrivelsen av nåværende arbeidssituasjon, usikkerhet om lokale høringer virkelig blir tatt hensyn til og svak felles problemforståelse, er et dårlig omstillingsfundament . (Qvale, Winther&Klemdal 2002)

Bestiller/utførermodellen

Mye tid ble spart ved direkte hjelp fra en lokal IT-ansatt. Dette erstattes nå av et mailsystem med ventekø. De fleste av oss vet hvor tilfredsstillende og tidsbesparende det er å få rask personlig, hjelp. Tidsgevinsten ved god personlig IT-støtte er tid vunnet til forskning og formidling.

Troen på at det skal være mulig å få mer penger ut av en administrasjon som ikke jobber «smart nok», synes å være et forsøk på å overflytte diskusjoner om økonomisk, trange bevilgninger til styringsdiskusjoner. Mens primærfunksjonene ved UiO forespeiles å profittere på omstillingene, kan mange støttefunksjoner som i dag støtter opp under UiOs hovedfunksjoner, stå i fare for å bli svekket. Liten oppmerksomhet ofres på følgene dersom arbeidskollegaer fases ut og sosialpsykologiske forhold med negative stressbelastninger og usikker arbeidssikkerhet for arbeidstakerne blir resultatet.

Aftenpostens misvisende artikkel med påstand om at ”Byråkrati spiser opp forskning” (Aftenposten 14.05.2012), blir imøtegått i en kronikk den 22.05.2012 av rektor Ole Petter Ottersen hvor han er «overbevist om at de administrative ansatte er klar over at deres rolle er å støtte opp om universitetets primæroppgaver – utdanning og forskning».

I vår nåværende IHR-prosess ved UiO burde det ikke være nødvendig at konsulentbransjen blir premissleverandør for gjennomføringen. Forutsetningen for en vellykket omstillingsprosess er konkret medbestemmelse, forutsigbarhet, gjenkjennelse og respekt for beskrivelsen av egen arbeidssituasjon.

UiOs administrative arbeidsfellesskap er allerede den mest effektive forvaltningen her i landet og gir bedre støtte til primærfunksjonene ved UiO enn ved andre sammenlignbare utdanningsinstitusjoner. At en mest mulig samordnet lokaladministrasjon best kan ivareta universitetets samfunnskontrakt for forskning, undervisning og formidling, er det svært godt belegg for å hevde. Foreldede organisasjonsprinsipper fra det private næringslivet har lite å bidra med i så måte.