Omorganiseringen av UiOs sentraladministrasjon. Dårlig prosess - god omorganisering

Uoversiktlig informasjon og usikkerhet om reell medvirkning preger omorganiseringen av UiOs sentraladministrasjon, kommer det fram i en rapport.

  – Universitetsledelsen har ikke alltid lyktes like godt i å forklare hvordan den har tenkt, vedgår HR-direktør Anita Sandberg.

BEKREFTER ALT VI HAR SAGT: – Rapporten om risiko- og konsekvensvurdering i forbindelse med organisasjonsendringer i sentraladministrasjonen bekrefter alt vi har sagt, men kommer for sent, hevder UiOs tillitsvalgte.

Foto: Anders Lien, UiO

Universitetsledelsen har offentliggjort rapporten «Risiko- og konsekvensvurdering av arbeidsbelastninger i forbindelse med organisasjonsendringer i Sentraladministrasjonen». Målsettingen var å få fram forhold ved omorganiseringen som gir økt risiko for negative konsekvenser i arbeidsmiljøet. Omorganiseringen gjelder Organisasjons- og personalavdelingen, Studieavdelingen, Økonomi- og planavdelingen, Kommunikasjonsavdelingen og Forskningsadministrativ avdeling, og omtales gjerne som SA5-prosessen. Eiendomsavdelingen, tidligere Teknisk avdeling, og Universitetets senter for informasjonsteknologi (USIT) er ikke en del av denne prosessen.

Internt handlingsrom (IHR) og SA5

* Internt handlingsrom (IHR) er en omorganiseringsprosess som skal frigjøre midler fra administrasjon og til kjerneoppgavene forskning og undervisning.

* Planlagt tidsrom er 2011–2013.

* Konsulenten Ingar Pettersen er innleid som prosjektleder, mens Universitetsstyret er prosessens overordnede styringsgruppe.

* Omorganiseringen av SA5, dvs. Forskningsadministrativ avdeling, Studieavdelingen, Økonomi- og planavdelingen (ØPA), Organisasjons- og personalavdelingen (OPA) og Kommunikasjonsavdelingen, var vedtakssak i Universitetsstyret 12. mars. Et forslag til endelig organisering av sentraladministrasjonen skal legges fram for Universitetsstyret 17. juni.

 

Propagandapreget

I rapporten kommer det fram at mange av de ansatte i avdelingene ikke opplever å ha hatt reell medvirkning i prosessen.

Flere er også kritiske til informasjonen de har fått underveis. Informasjonen fra IHR-sekretariatet beskrives som uoversiktlig, lite konkret og lite relevant, mens informasjonen som er gitt på allmøter, beskrives som overordnet og propagandapreget.

Generelt etterlyser de ansatte informasjon om analysearbeidet som ligger til grunn for IHR-sekretariatets forslag til overordnet organisasjonsmodell. Informasjonen gir ikke innblikk i hvordan sekretariatet har kommet fram til at forslagene er bedre måter å organisere driften på og hvordan de har benyttet kunnskap fra kartleggingen på avdelingene, er ankepunkter de ansatte trekker fram.

Rykter

I rapporten advares det at konsekvensen kan bli at ansatte mister tillit til sekretariatets kompetanse. Det kan oppstå rykter og mistenksomhet knyttet til ledelsens agenda, og ansatte kan miste motivasjonen for å delta i prosessen.

Kritikken i rapporten er først og fremst rettet mot UiOs sentrale ledelse og IHR-sekretariatet, men mange forteller også at de er usikre på om lokale ledere har evne til å påvirke prosessen. Noen er bekymret for å miste ledere.

De ansatte rapporterer imidlertid i liten grad om merkbare resultater av UiOs effektiviseringsprosess, hverken i form av belastninger på helse eller i form av endringer i arbeidssituasjon. At rutinene rundt bilagsføring er forenklet, trekkes fram som positivt. At antall ansatte er blitt færre, fordi stillinger ikke er blitt erstattet og pga. redusert bruk av vikarer, oppleves som negativt.

 

– Bekrefter alt vi har sagt

KRITISERER OMORGANISERING: – Rapporten bekrefter det vi har registrert, at de ansatte opplever en økende resignasjon i forhold til omorganiseringen av sentraladministrasjonen, hevder fagforeningsrepresentantene Heidi Hoksnes Sørli, Ole Martin Nodenes, Kristian Mollestad og Christer Wiik Aram.

– Rapporten gjenspeiler det fagforeningene lenge har prøvd å si uten å få gjennomslag, hevder hovedtillitsvalgt i Parat Ole Martin Nodenes.

De tillitsvalgte fra Akademikerne, Forskerforbundet, Norsk tjenestemannslag (NTL) og Parat har de siste månedene uttrykt sterk misnøye med UiO-ledelsens håndtering av SA5- prosessen.

– Vi savner en redegjørelse for sammenhengen mellom den foreslåtte modellen og problemene den skal løse, opplyser nestleder i NTL Heidi Hoksnes Sørli.

– Er problemet at avdelingene i sentraladministrasjonen ikke snakker sammen? Kunne dette i så fall vært løst på en enklere måte enn ved en omorganisering? undrer hun.

– Vi har prøvd å få svar på hvorfor en sentral stab og en administrativ støtteenhet er den organiseringen som best vil bidra til å styrke UiOs primærvirksomhet. Vi har også bedt universitetsledelsen forklare hva som ligger i målsettingen om et klarere skille mellom drift og strategi,presiserer hovedtillitsvalgt i Forskerforbundet Kristian Mollestad.

Ba om utsettelse

Universitetsstyret vedtok 12. mars med seks mot fem stemmer en organisasjonsmodell som innebærer at det skal opprettes en enhet for lederstøtte inn mot universitetsledelsen. Det skal også opprettes en enhet for administrative støttetjenester til hele UiOs organisasjon, hvor Organisasjons- og personalavdelingen og Økonomi- og planavdelingen skal inngå. Organiseringen av Studieavdelingen, Forskningsadministrativ avdeling og Kommunikasjonsavdelingen skal utredes videre, før forslag til organisering av hele SA5 skal legges fram for styret 17. juni.

Fagforeningene har protestert mot at forslaget om modell for organisering ble lagt fram for Universitetsstyret før konsekvensutredningen var klar.

– Dette er alvorlig, ikke minst fordi styret i oktober besluttet at et vedtak skulle fattes på grunnlag av en konsekvens- og risikovurdering, mener hovedtillitsvalgt i Akademikerne Christer Wiik Aram.

– Vi ba om en utsettelse på tre til fire måneder. I stedet valgte rektor, til tross for massiv motstand fra fagforeningene og halve Universitetsstyret, og til tross for de entydige og unisone signalene de ansatte gav i rapporten, å tvinge gjennom et vedtak med knappest mulig flertall, kommenterer Ole Martin Nodenes.

Kompliserer implementeringsfasen

Heidi Hoksnes Sørli frykter at det kan bli vanskelig for universitetsledelsen å gjenvinne de ansattes tillit.

– Ledelsen må ha med seg de ansatte, om de skal oppnå en effektivisering. Måten denne prosessen er blitt håndtert på, bidrar til å komplisere hele implementeringsfasen, mener hun.

– Vi er ikke imot omorganiseringer, men vi forutsetter at de skal være basert på kunnskap og fakta. Signalene vi har fått den siste tiden, er en økende bekymring for det faglige fundamentet i prosessen, avslutter Kristian Mollestad.

 

– Vi trengte denne rapporten

STOR VERDI:Vi har brukt kunnskapen vi har fått gjennom denne rapporten, til å gjøre konkrete endringer, forteller HR-direktør Anita Sandberg.

– Vi trengte denne rapporten for å stoppe opp og se hvordan vi kan gjøre involveringsprosessen bedre i de fasene vi fortsatt har foran oss, kommenterer HR-direktør Anita Sandberg.

Er du overrasket over den sterke kritikken fra de ansatte i sentraladministrasjonen mot IHR-sekretariatet og universitetsledelsen?

– Vi ser alvorlig på kritikken, men samtidig er det viktig å understreke at rapporten er bestilt for at vi skal kunne fange opp risikoelementene i prosessen. Rapporten gir ikke et fullstendig bilde, den vektlegger å få fram de sidene ved prosessen som ikke fungerer, presiserer hun.

– Det handler om å drive godt HMS-arbeid ved å gi de ansatte mulighet til å si hva de mener på en ordentlig måte, tilføyer hun.

Ikke en kritikk av modellen

– Hvorfor ble ikke rapporten presentert for Universitetsstyret før forslaget til overordnet organisasjonsmodell ble lagt fram for avstemning?  

– Rapporten skulle etter planen vært ferdig tidligere, men ble forsinket av årsaker som ledelsen ikke kunne påvirke. Rapporten var ikke ferdigstilt før over en uke etter styremøtet. Hovedtillitsvalgte ble gjort muntlig kjent med innholdet dagen før styremøtet. Universitetsdirektøren fikk hovedpunktene rett før styremøtet for å kunne sjekke at planen for videre prosess fanget opp budskapene i rapporten. Det er også viktig å understreke at kritikken som kommer fram i rapporten, er en kritikk av prosessen og ikke av organisasjonsmodellen som styret vedtok, sier hun.

– De ansatte er kritiske til informasjonen de har fått i løpet av prosessen. Forstår du denne kritikken?

– Jeg er enig i at vi ikke har lyktes i å kommunisere godt nok med de ansatte. Vi har vært opptatt av full åpenhet, og vi har derfor lagt ut alle dokumenter fortløpende. Men vi har nok vært litt naive i vår tro på at våre ansatte ville orientere seg i alt som ble lagt ut, svarer Sandberg.

Hun forteller at universitetsledelsen har brukt HMS-rapporten til å gjøre konkrete endringer. IHR-sekretariatet skal fortsette å legge ut mest mulig informasjon, men universitetsdirektøren vil i tillegg sende ut jevnlige e-poster til de ansatte i sentraladministrasjonen, der hun orienterer om utviklingen i prosessen.

Ikke forutbestemt

– Flere ansatte sier de er usikre på om muligheten for medvirkning er reell. Ser du alvorlig på denne kritikken?

– Antydningene om at ny organisasjonsstruktur er forutbestemt, er ikke riktige, understreker HR-direktøren.

– Dette har vært en lang prosess med bred involvering. Siden oktober er det lagt ned et stort arbeid med å kartlegge arbeidet i avdelingene og diskutere strukturene i en overordnet modell. Modellen som ble lagt fram for Universitetsstyret i mars, er endret i forhold til den modellen som ble sendt ut til høring i avdelingene. Disse endringene viser at medvirkningen fungerte, insisterer Sandberg, men vedgår at universitetsledelsen ikke alltid har lyktes like godt i å forklare hvordan den har tenkt.

– Styret har vedtatt en overordnet modell, men denne fanger i liten grad opp den enkeltes funksjonsområde. I arbeidet med å utdype og videreutvikle modellen, vil vi hente opp igjen kartleggingen som ble gjort i høst. I denne fasen vil vi legge stor vekt på å få fram diskusjonene og analysen som ligger bak de forslagene og konklusjonene vi formulerer, poengterer hun.

Kort tidshorisont

– Universitetsstyret skal vedta en endelig organisering allerede 17. juni. Er dette tilstrekkelig tid til å få prosessen på skinner?

– Det er klart at dette er mye arbeid på kort tid, men samtidig er det viktig at vi ikke trekker dette for langt ut. Det er belastende å være lenge i en endringsprosess, svarer Sandberg.

Hun beskriver hvordan de ansatte gjennom workshops og møter med lokale og sentrale ledere skal få gi sine innspill til hvordan sentraladministrasjonen skal organiseres. De ansattes bekymringer skal også gripes fatt i gjennom regelmessige møter mellom ledelsen og verneombudene, og retten til medbestemmelse skal ivaretas gjennom informasjons-, drøftings- og forhandlingsmøter med de hovedtillitsvalgte.

– Viktige temaer for den enkelte er: Får jeg nye arbeidsoppgaver? Får jeg ny sjef? Får jeg nye kollegaer? Får jeg et nytt arbeidssted? Usikkerhet rundt disse spørsmålene skaper utrygghet. Når dette faller på plass, tror jeg mange ansatte vil få en mer positiv holdning til prosessen, kommenterer HR-direktøren.

Skillet mellom drift og strategi

– Universitetsstyret har vedtatt å skille drift og strategi i større grad. Forstår du at mange frykter å bli degradert til utførere av tjenester?

– Det er viktig å huske på at i noen av fagavdelingene er rundt 90 prosent av arbeidet som utføres, oppgaver vi definerer som driftsorienterte. Svært få har arbeidsdager der strategi er hovedinnholdet, påpeker Sandberg.

Hun poengterer at det ikke handler om å frata de ansatte spennende arbeidsoppgaver og mulighet til å øve innflytelse på egen arbeidssituasjon.

– Et av målene med prosessen er å få en klarere definering av arbeidsoppgaver og ansvarsområder. Det vil gjøre det lettere for fakultetene å vite hvor de skal henvende seg, og hva de kan få hjelp til. Men dette vil også gjøre arbeidsdagen enklere for de ansatte i sentraladministrasjonen.

– Misnøyen med håndteringen av prosessen gjelder toppsjiktet og ikke lokale ledere. Noen er bekymret for å miste lokale ledere. Forstår du denne bekymringen?

– Dette kan være en reell bekymring, men også her er målsettingen å skape en organisasjon som gir gode arbeidsforhold, svarer Sandberg.

– Ved å samle likeartede funksjoner under ledere med kompetanse på de spesifikke områdene, tror jeg mange ansatte vil oppleve å få økt anerkjennelse for sitt arbeid og sin innsats. Det vil også gi ansatte bedre mulighet til å være med på å utvikle arbeidsrutiner og arbeidsoppgaver og gjøre det lettere å tilpasse opplæring til den enkeltes behov.

Nødvendig omorganisering

– Noen av de tillitsvalgte stiller spørsmål ved hvorvidt en omorganisering av sentraladministrasjonen er nødvendig. Er det klokt å gjennomføre en omorganisering mange av de ansatte ikke ser behovet for?

– Sentraladministrasjonen etablerte fagavdelingene for ca. 30 år siden. Vi har hatt en stor organisk vekst i antall ansatte, og til tross for noen justeringer er den grunnleggende strukturen i realiteten uendret, hevder Anita Sandberg.

Hun trekker fram størrelsen på sentraladministrasjonen som et problem i seg selv.

– Sentraladministrasjonen har rundt 800 ansatte. I en stor administrasjon er det lett å miste perspektivet over hvem og hva man er til for. IHR-prosessen startet arbeidet med å undersøke roller og ansvar høsten 2011. Dette arbeidet ble oppsummert i en rapport som ble lagt fram for styret i juni 2012, og på nytt etter en bred høring i oktober samme år. Analysen i denne rapporten skapte en forståelse for at det er behov for endringer i den grunnleggende samhandlingen internt i sentraladministrasjonen og mellom sentraladministrasjonen og fakultetene, sier hun.

Sju siloer

Fagavdelingene beskriver hun som sju store siloer hvor det er vanskelig å få til noe på tvers, hvor det er uklare ansvarslinjer og hvor mange arbeider under krysspress. HR-direktøren trekker også fram fravær av dedikert lederstøtte som et problem.

– I dag har universitetsledelsen et støtteapparat som består av fire dyktige medarbeidere, men skal universitetsledelsen gjøre større satsinger, må den hente inn ressurser fra de andre avdelingene. Ofte kjemper fakultetene og universitetsledelsen om de samme ressursene, påpeker hun.

– Nå skal vi sette oss ned for å diskutere hvilke funksjoner som skal samles i en enhet for administrative støttetjenester, hvilke ressurser ledelsen trenger i sin stab og hvordan Kommunikasjonsavdelingen, Forskningsadministrativ avdeling og Studieavdelingen skal plasseres i dette landskapet. 

– Ved å gi god informasjon og trekke de ansatte inn i diskusjonene, er jeg trygg på at de ansatte vil få økt forståelse for at det er riktig å endre måten vi er organisert på, sier hun.

 

 

 

 

 

 

 

Av Grethe Tidemann
Publisert 24. apr. 2013 15:50 - Sist endret 25. apr. 2013 10:14
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikke UiO- eller Feide-bruker?
Opprett en WebID-bruker for å kommentere