Effektiviseringsprosjektet, hvor leder det oss?

Uniforum 17/96
­ Effektiviseringsprosjektet har lite bakkekontakt, og det kan virke som om det man tjener i den ene enden, tapes i den andre, mener Per Kolsaker og Geir Ellingsrud.

Effektiviseringsprosjektet nærmer seg den avgjørende fasen. Arbeidsgruppene har kommet med sine innstillinger, og det er opp til styringsgruppen og Kollegiet å ta en avgjørelse. Dette vil bestemme UiO's organisatoriske struktur for årene fremover. Det vil være avgjørende for hvordan vår praktiske hverdag vil fortone seg, men det vil også legge reglene for hvordan bestemmelser tas og således fordele makten mellom de tre nivåer.

Dette gjelder særlig når rådstrukturen er koplet til Effektiviseringsprosjektet. Denne koplingen er i seg selv mildest talt uortodoks, her koples vår konstitusjon eller grunnlov til et prosjekt som i utgangspunktet skulle effektivisere de administrative rutiner. I effektiviseringens navn er det blitt foreslått at de fleste faste råd og utvalg skal nedlegges eller reduseres vesentlig i omfang, og at antall medlemmer i fakultets- og instituttråd skal skjæres ned til et minimum.

Dukker man imidlertid litt ned i det tallmaterialet som disse forslagene bygger på, oppdager man interessante ting. Det er nesten utrolig at man ved landets ledende akademiske institusjon kan klare å komme frem til en slik konklusjon basert på slike premisser.

La oss ta et eksempel fra HF. Utredningen der viser at det brukes 0,25 årsverk i fakultetsrådet og 1,31 årsverk i instituttrådene. Til sammenligning finner den samme utredningen at ledervervene, bestyrerverv og dekanverv, spiser 26,50 vitenskapelige årsverk. Så at det skulle være noen effektiviseringsgevinst å hente ved å redusere demokratiet, kan man i hvert fall ikke lese ut av denne utredningen.

Dessuten er den enkelte vitenskapelig ansattes innflytelse på bestemmelsene fundamental for universitetets drift. Det foregår en utstrakt og viktig bakgrunnsdebatt i miljøene. Hvis man innskrenker demokratiet, vil denne debatten øke i intensitet og sannsynligvis bli mer surmaget, noe som i hvert fall ikke er effektivt. Frekvensen av gale beslutninger vil vel også øke, og dette fremmer heller ikke effektiviteten. Disse forhold bunner til syvende og sist i det faktum at primærvirksomhetene forskning, undervisning og formidling alle er forskningsbaserte og bygger på vitenskapelig kompetanse, og den er det bare grunnenhetene og de vitenskapelig ansatte som har.

Det kan synes som om det er to modeller som valget står mellom, en sentralisering med opprettelsen av en sentral serviceavdeling eller en desentralisering, der mye overføres til instituttnivå. Det snakkes om et sentralt servicesenter som skal utføre alle de rutinepregede administrative tjenester. I en artikkel i Uniforum 3. oktober i år ble dette særlig fremhevet.

Så hvilke rutinepregede administrative funksjoner er det snakk om, og er det i det hele tatt fornuftig at de sentraliseres? Vi vil nedenfor komme med noen synspunkter på enkelte av disse funksjonene som vi mener er spesielt viktige.

En kategori tjenester som det har vært en del diskusjon om og som kanskje er en spesiell funksjon ved MNF, er den såkalte kategori 4-tjeneste som utføres ved noen institutters verksteder. Den er i hvert fall ikke rutinepreget. Arbeidet som utføres ved disse verkstedene, er en integrert del av primærvirksomheten og kan deles inn i to hovedfunksjoner, service og vedlikehold av vitenskapelig utstyr til bruk i forskning og undervisning og nykonstruksjon av utstyr til samme formål.

Diskusjonen omkring denne virksomheten har dreiet seg om to mulige alternativer til den nåværende ordning; kjøp av de samme tjenester eksternt eller sentralisering av disse funksjoner.

En analyse som er gjort ved MNF, viser, uten å gå i detaljer, at alene service og vedlikeholdskontrakter som tilbys fra utstyrsleverandører for det vitenskapelige utstyr ved fakultetet i dag, vil koste ca. 50 % mer enn de totale lønnskostnader for verkstedpersonalet.

Nyutvikling, konstruksjon av nytt utstyr eller modifisering av eksisterende vitenskapelig utstyr utgjør store deler av den funksjon denne tjeneste har ved instituttene; dette vil være en virksomhet som en ikke kan få utført eksternt uten enorme utgifter og tidstap for den enkelte forsker.

Sentralisering av verkstedtjenestene vil føre til en ineffektivitet pga. geografisk spredning. Eksempelvis vil nyutvikling ofte starte med en idé hos forskeren. Ved samtaler med utførende verksted blir man enig om en mulig løsning. Tegninger lages i stadig samarbeid med forskeren. Under utførelsen av arbeidet oppdages mulige endringer som bør gjøres og til slutt skal arbeidsstykket prøves i praksis; resultatet kan være noe mangelfullt, endringer i tegning og utførelse må gjøres etc. før det ønskede resultat er oppnådd. Dette er prosesser som kan være såpass tidskrevende at genuine ideer kanskje ikke kommer til realisering i det hele tatt!

En annen kategori tjenester som det er snakk om å sentralisere, er økonomitjenestene. Mange av instituttenes økonomi er blitt relativt kompleks, ikke minst på grunn av alle de eksternt finansierte prosjektene. Det krever en ikke liten grad av forståelse av det faglige miljøet for at en økonomikonsulent skal gjøre en god jobb, dette gjelder ikke minst i laboratoriefagene hvor mye av økonomikonsulentenes arbeid er svært fagspesifikt. Det er også viktig med personlig kjennskap til det vitenskapelig personale for at økonomiarbeidet skal fungere knirkefritt; mange av de vitenskapelige ansatte har økonomisk ansvar for prosjekter, noe som fører med seg budsjettarbeid, arbeid med regnskaper og rapporter.

Dette krever kontinuitet, altså at instituttets økonomikonsulent er den samme over lang tid, og for all del at økonomikonsulenten er fysisk plassert på instituttet. Med alle de titalls gangene en kontorsjef eller bestyrer, eller en prosjektansvarlig, er innom økonomikonsulenten i løpet av en dag for å klare opp større eller mindre ting, vil det være absurd å plassere økonomikonsulentene sentralt.

Det er enda mer åpenbart at en undervisningskonsulent må være forankret i fagmiljøet. En faglig kvalifisert undervisningskonsulent kan gjøre mye av evalueringsarbeidet, og kan aktivt være med på utviklingen og vedlikeholdet av undervisningsopplegget og på den måten avlaste de vitenskapelig ansatte. Fordeling av undervisningsoppgavene blant de vitenskapelig ansatte krever nært samarbeid med det vitenskapelige personell, og ikke minst vil veiledning av studenter som er kommet et stykke opp i studiene, være så faglig spesifikt, at det krever kompetanse innen faget og detaljkjennskap til det faglige miljøet.

Også i den rent administrative delen kreves grundig kjennskap til det faglige miljøet. La oss bare ta et eksempel som eksamensavviklingen. Et typisk institutt på MNF administrerer eksamener som spenner over en vid skala, fra begynnerkurs ofte med optil 600 kandidater til eksamener i meget spesialiserte kurs på doktorgradsnivå. Bare å holde ved like korpset av eksterne sensorer som kreves, er en ikketriviell oppgave. Det sier seg selv at nærhet til de vitenskapelig ansatte er en forutsetning for at en slik oppgave skal løses tilfredsstillende.

At noe eller kanskje mye kan spares ved en effektivisering, er vel trolig, men sett fra vårt standpunkt synes prosjektet å ha lite bakkekontakt. Det kan virke som om det man tjener i den ene enden, tapes i den andre. Vi ser for oss konturene av en utvikling der grunnenhetenes og de vitenskapelig ansattes innflytelse og mulighet til å utføre primæroppgavene svekkes vesentig. Og det er stikk i strid med prosjektets intensjoner.

Per Kolsaker, bestyrer på Kjemisk institutt

Geir Ellingsrud, bestyrer på Matematisk institutt

Publisert 2. des. 1996 14:33 - Sist endra 1. sep. 2014 13:20
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikkje UiO- eller Feide-brukar?
Opprett ein WebID-brukar for å kommentere