DEBATT: 16 kjetterske punkter til UiOs beste

Man skal kunne handle noenlunde raskt og av og til kraftfullt når det virkelig trengs, selv om sakene er vanskelige. Dette ser vi altfor lite av på UiO, skriver avtroppende styremedlem Olav Gjelsvik.

RINGVIRKNINGER: En svekkelse av de akademiske verdienes stilling vil ofte føre til en generell svekkelse av andre verdier – deriblant redelighet og anstendighet, skriver Olav Gjelsvik (t.h). Her på et styremøte i 2019 sammen med rektor Svein Stølen og eksternt styremedlem Idar Kreutzer (midten). (Arkivfoto: Ola Gamst Sæther)

Etter en periode i universitetsstyret har jeg konkludert at nye krefter bør slippes til. Dette både fordi ny entusiasme vil løfte styrearbeidet, men også fordi styrearbeidet ved UiO, som har vært interessant og givende samarbeid med mange kloke og fine mennesker, likevel etterlater en følelse av at det skulle ført til ganske mye mer enn det har gjort.

UiO er tungrodd og konservativt, og på et generelt nivå er det slik det skal være, i alle et stykke på vei. Men man skal også kunne handle noenlunde raskt og av og til kraftfullt i en del kontekster når det virkelig trengs, selv om sakene er vanskelige. Dette siste ser vi altfor lite av.

Her er noen utvalgte grunnleggende problemer – og noen skisser rundt løsninger:

1. UiO bør styres etter klare akademiske verdier. Vi er i den situasjon at det er viktig å ta vare på riktig gode forskningsmiljøer, og samtidig bør vi bygge nye. Vi er ikke i den situasjon at UiO kan ha en målsetting om være riktig gode overalt. Det norske universitetssystemet skal ha høy kvalitet og stor bredde både i forskning og undervisning. Men man oppfyller ikke dette målet ved primært å arbeide for maksimal bredde i ethvert universitet – det vil gi middelmådighet eller verre over det hele.

2. Den internasjonale forskningsverdenen krever større og større forskningsgrupper for å kunne levere virkelig topp forskning. Dette bør ha implikasjoner for hvordan man tenker ved UiO. UiO har store ambisjoner, men organisasjonen ser ikke til å erkjenne hva som da må følge med når det gjelder konsentrasjon rundt sterke miljøer innad i universitetet.

3. En hovedgrunn til at dette er vanskelig er den interne budsjettstrukturen. Denne er i hovedsak en videreføring av komponentene i det som kommer inn til UiO - dvs. de elementene som fordeler penger mellom universitetene. I denne er en god del fast basis, den andre hovedkomponenten er resultatbasert både i forskning og undervisning. Samtidig er en stadig større del av budsjettet ved UiO eksternfinansiert, og denne biten er i for stor grad fokusert mot anvendt forskning og rettet mot enkelt-områder. De resultatbaserte interne inntektene genereres på måter som står i tydelig konflikt med akademiske verdier, og andelen av de eksterne midlene som gis til frie prosjekter og til grunnforskning er mindre enn den bør være. Skadelidende i dette systemet er forsker-initiert og langsiktig forskning av høy kvalitet, selv om dette er det viktigste vi driver med.

4. Dette legger et stort press på utførende enheter. En type press oppstår når miljøer og fag med svake resultater og få eksterne midler går med underskudd. Det man gjør da ved UiO er som regel alltid å overføre midler fra de sterke miljøene til de svake. Men de sterke miljøene trenger i dag å bygges sterkere for å kunne være på internasjonalt høyt nivå. Det er også ofte slik at det er de som forsker minst som styrer mest. De sterkeste miljøene frarøves de muligheter de skal ha til å ta skrittet opp på et toppnivå.

5. Budsjett og beslutningsstrukturen gjør også at det oppstår store vanskeligheter ved tverrfaglig og tverrfakultært samarbeid både i forskning og undervisning, siden det alltid er press for å kanalisere samarbeid til eget institutt eller til eget fakultet. Dermed svekkes de akademiske verdier og også evnen til å imøtekomme det eksterne samfunnets ønsker og behov.

6. Hovedvirkningen av å videreføre de budsjettinterne insentivene er at det oppstår press for å senke lærerinnsatsen for den enkelte student, gjerne til et minimum for alle som klarer seg likevel, og i tillegg å gjøre pensum så lett som mulig slik mange står til eksamen (det er bare beståtte eksamener som gir inntekter). På forskningssida gjelder å bryte publikasjoner ned til minste publiserbare enhet, og siden det kreves langt mindre innsats for 5 artikler på nivå 1 enn én artikkel på nivå 2 blir det fokus på det første slaget. Det gir mer penger i kassa for mindre arbeid, men skader vitenskapen.

7.  Lokal ledelse er en hovedutfordring. Noen steder fungerer det fint med valgte lokale ledere – etter mitt skjønn er SV-fakultetet et godt eksempel. I min del av universitetet (HF) er dette klart svekket etter at vi fikk ansatte ledere og enhetlig ledelse. Det er en tendens i retning av få søkere og moderate kvalifikasjoner. De rent byråkratiske verdiene er gjerne i fokus ved ansettelse av instituttleder. Dette har sammenheng med at den rent byråkratiske arbeidsmengden er svært stor ved enhetlig ledelse. Ved vanlige faglige ansettelser skal instituttleder av en eller annen grunn alltid være med - selv om det meste ville gått langt bedre dersom leder begrenset seg til å lede innstillingsorganets arbeid. Instituttleder må også delta i dekanens lederteam osv. Det mest skadelidende ved disse store byråkratiske byrdene er faglig ledelse etter akademiske verdier. Disse verdiene blir dominert av de rent byråkratiske verdiene, i verste fall forvalter man ikke de siste heller.

8. Dette blir særlig tydelig når instituttene er en slags Frankensteinmonstre som noen institutter ved mitt fakultet er, der den faglige heterogeniteten gjør styring etter akademiske verdier særlig utfordrende. I tilfellet mitt eget institutt har det vært en brutal nedbygging av det fagmiljø som skulle blitt styrket gjennom å ha HFs første SFF. Midlene er flyttet til andre fag eller områder av fag. Dette er gjort over tid uten noen tydelig reell forankring eller begrunnelse verken i akademiske eller i byråkratiske verdier, men har vært helhjertet støttet av fakultetet. Instituttet går med underskudd fordi noen fag er klart overbemannet. Dersom nå de faglig sterke, men tallmessig sterkt svekkede miljøene vinner ERC-stipend, slik man faktisk har gjort i betydelig grad, oppstår det press for at også midlene dette bringer inn skal gå til å dekke underskuddet hos de overbemannede miljøene – mens undervisningen hos de underbemannede, men faglig sterke miljøene blir ytterligere svekket og insentivene til å skaffe eksterne midler blir ytterligere undergravd. Det vi ser er en gjentakende undergraving av akademiske verdier og også av en nødvendig byråkratisk verdi som langsiktig inntjeningsevne. Det er åpenbart at man har et svært stort ledelsesproblem.

9. En svekkelse av de akademiske verdienes stilling vil ofte føre til en generell svekkelse av andre verdier – deriblant redelighet og anstendighet. Dette fordi man helst bør dekke til hva man gjør så lenge de akademiske verdiene har en viss status i universitetet. Dette utgjør ikke bare et problem for den enkelt grunnenhet, det utgjør et stort problem for et universitet der en forsøker å styre ut fra den vanligvis gode og riktige antakelse at siden det er ved instituttene forskningen foregår, er her man ser hva som er viktig og riktig, og overordnede organer ved universitetet skal primært hjelpe til og realisere alt det gode som kommer nedenfra. Når det ikke lenger kommer så mye godt nedenfra, men kanskje det motsatte, har denne generelt gode holdningen et problem – i alle fall så lenge man har som mål å sørge for at hele universitet primært skal strekke seg etter akademiske verdier.

10. Hva kan gjøres? Det bør erkjennes at alt er langt fra perfekt når det gjelder styring etter akademiske verdier og at dette rammer de faglig sterke miljøene som er framtida. Dette bør etter mitt skjønn følges opp enten ved at man kvalitetssikrer instituttledelse eller man går tilbake til delt ledelse og valg av leder. I dag er dessverre situasjonen langt på vei slik at mange med makt ser egne fordeler i at de akademiske verdiene svekkes. For en periode bør det i så fall være en kraftig motvekt mot dette. Jeg tror en mulig vei framover innen dagens ordning med enhetlig og ansatt ledelse vil være å stille mye sterkere kvalifikasjonskrav ved ansettelse av instituttledere, og at oppgavene konsentreres om faglig ledelse samt at dette er i fokus ved ansettelsen. I tillegg bør det være slik at administrativ leder får en større rolle. En instituttleder bør minst ha akademiske kvalifikasjoner i et fag ved instituttet tilsvarende det som kreves for å lede et SFF, dvs 1404-professor og svært sterk forskningsprofil – litt som  en ansatt Head of Department professor i UK. Selve ansettelsesprosessen bør da avsluttes i universitetsstyrets ansettelsesutvalg - på bakgrunn av en innstilling fra institutt, en innstilling som er så offentlig som mulig.

11. Fordelene med dette er å sikre god og sterk kompetanse på instituttleder nivå, noe som er en forutsetning for faglig ledelse og forskningsledelse. Det kan også bidra til å flytte makt fra uformelle ledergrupper over i de fora som skal ha den reelle makt etter universitetsloven, nemlig styrene. Allment sett burde dette kunne bidra til å styrke de akademiske verdienes stilling – selv om mange styrer har et klart forbedringspotensial.

12. Den andre muligheten er å gjeninnføre valg av leder og delt ledelse på institutt og fakultetsplan slik det er på topplanet. Dette er etter mitt skjønn et godt alternativ – universitetsstyret er et av organene ved UiO som fungerer bra for de akademiske verdiene, med en god rollefordeling mellom rektor og direktør, selv om også dette styret har sine utfordringer. Rektor har i dag reell mulighet for konsentrasjon om faglig og akademisk ledelse. En lignende arbeidsdeling ville på instituttnivå gi instituttleder langt større anledning til å fokusere på akademisk og faglig ledelse. Det vil gjøre jobben langt mer attraktiv for de som virkelig er egnet til den, samtidig med at en profesjonell byråkrat tar seg av det byråkratiske. Dette vil styrke både faglig og administrativ ledelse, samtidig med at problemet med at det skapes bakveier til fast vitenskapelig stilling gjennom instituttlederjobbene blir fjernet.

13. Universitetets sentrale satsninger bør underkastes en lang mer kritisk vurdering enn det som gjøres i dag. Disse er finansiert ved at man tar litt fra alle fag, og refordeler til noen utvalgte fagområder. Det er grunn til å reise spørsmålet om disse midlene ikke først og fremst bør gå til helt generelt å løfte de aller sterkeste forskningsmiljøene – det er sterk grunn til å vurdere hele ordningen med sentrale satsninger i et slikt lys. Dette fordi de aller sterkeste miljøene ofte får en riktig dårlig lokal behandling, og dette er et alvorlig problem. Vi har også erfaring for at å vedta noe annet i strategiske planer for UiO hjelper lite eller ingenting lokalt – det blir helst skuebrød.

14. Konkret kan man også tenke seg at insentivmidlene til forskning som kommer inn til UiO ut fra publiseringspoeng, i sin helhet blir refordelt bare ut fra publiseringspoeng på nivå 2, slik at den interne fordelingsmekanismen blir langt mer kvalitetsorientert enn den den eksterne. Når det gjelder studiepoengene, må den håpløse mekanismen med bare å gi uttelling for antall beståtte eksamener bort i den interne fordelingen. Det gir faktisk mer mening å fordele også dette etter antall studieplasser. Det gir ressurser til god undervisning uten dagens sterke insentiv til å forenkle og redusere pensum og gi katten i enhver dyktig student. I tillegg bør man finne ordninger som ligner på de i USA der bachelor-studentene velger hovedspesialisering etter ett år ved UiO. Det vil få bort mye av det som nå regnes som frafall og som utgjør et betydelig økonomisk tap for UiO, men som rett og slett skyldes at studentene er blitt modne nok til å ta egne gode og informerte valg. Videregående skole er ofte for tidlig for mange.

15. Kvalitetsreformen skulle flytte ressurser til undervisning gjennom flere timer og mer individuell oppfølging. I stedet har den primært flyttet ressurser fra undervisning til vurdering/eksamen. Dette skjer når man øker antall eksamener med en faktor på tre-fire, og i tillegg bruker like mye eller mer ressurser per eksamen. Dette tas i sin helhet fra undervisningsressursen, og reduserer den voldsomt. I de beste universitetene i utlandet løser man dette enten ved å ha én sensor og ingen klagerett eller mulighet for begrunnelse, eller ved å ha svært få eksamener (som i Oxford). Blandede strategier er mulige. Siden det ser ut til å være umulig i praksis å gå den første veien her i Norge, må man faktisk gå den siste, og gjeninnføre få eksamener. For å bedre undervisningen gitt de ressursene vi har må vi flytte undervisningsressursene bort fra vurdering og over til undervisning.

16. Oppsummert kan vi si at UiO mangler ambisjoner og en klar strategi for hvordan vi skal få maksimal kvalitet i forskning og undervisning med de ressursene vi har. Dette er en del av et større bilde: For mange saker settes på vent. Utfordringene er krevende, og sakene kan være store, men det er ingen unnskyldning. Vi burde gjerne nedsette et eget kvalitetsutvalg for å fremme forslag for hvordan vi kan bruke de ressurser vi har langt bedre. Vi er med i The Guild, men de beste universitetene i Europa er samlet i LERU, og her er København, Lund og Helsinki med. Vi burde selvsagt vært med der: at vi ikke er det er i hovedsak vår egen feil - fordi vi over lang tid ikke har vært ambisiøse nok. Med godt arbeid og skikkelig vilje kan UiO forløse sitt potensiale til å bli det beste universitetet i Norden.

 

Emneord: Universitetsstyrevalget 2021 Av professor Olav Gjelsvik, medlem i universitetsstyret 2017–2021
Publisert 26. mai 2021 04:15

Takk for innsatsen, Olav - både i Universitetsstyret og med denne oppsummeringen! Glimrende, gjennomtenkte, kloke og konstruktive forslag! 1, 3 , 5, 8, 13 og 16 er gode diagnoser, -  og mange av reseptene fortjener grundig diskusjon og gjennomføring. Tross alt er flere av dem helt under universitetets kontroll.  Dream on!

Andreas Føllesdal - 26. mai 2021 07:04
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikkje UiO- eller Feide-brukar?
Opprett ein WebID-brukar for å kommentere