IHR og involvering av ansatte

Uttrykk som ”å jobbe smartere” eller ”å ta ut gevinsten av nye IT-systemer” blir oppfattet som (i beste fall) morsomme utspill. De gir inntrykk av en manglende forståelse fra ledelsen av hva som foregår på grunnplanet. Slike utspill styrker ikke lagfølelsen.

IHR har foreløpig ikke greid å skape engasjement på grunnplanet blant de ansatte, og fagforeningene har uttrykt bekymring for manglende medbestemmelse.

Et godt samarbeid med løsningsorienterte og helhetstenkende fagforeninger vil gjøre arbeidet med IHR lettere, både for den enkelte ansatte og for ledelsen. Uten et godt samarbeid med fagforeningene er faren større for å mislykkes. Derfor er jeg opptatt av at fagforeningenes innspill må tas på alvor. Det er jeg sikker på at ledelsen er også. Mange ansatte vil bli berørt, enten i form av endrede arbeidsoppgaver og/eller i noen tilfeller endret arbeidssted (innen UiO) dersom prosjektet skal lykkes i å nå sin målsetting. Involvering som skaper engasjement hos den enkelte, er derfor viktig, og her kan fagforeningene spille en viktig rolle på alle nivå i organisasjonen. Det forutsetter at de gis informasjon og involveres i alle faser i prosessen.

Jeg har tidligere nevnt fem punkter som kan bidra til engasjement: Involvering, konkrete målsettinger, lagfølelse, egenutvikling og kreativitet/humor. I dette innlegget ønsker jeg å utdype nærmere hva jeg mener med de tre første punktene.

Involvering

I en ledelsesstyrt (toppstyrt) prosess er involvering svært utfordrende og vil kreve ekstra mye av ledelsen. Tilbakemeldingen fra NTL tyder på at involveringen ikke oppleves som god nok. Det er ledelsens ansvar å ta avgjørelser, ikke fagforeningens. Det er viktig at ledelsen reelt vurderer de innspill som kommer og ikke avfeier disse som ”unoter”. Å oppleve at man blir tatt på alvor, er vesentlig.

Vi har fått opplyst at fagdirektørene er oppnevnt som ledere for de forskjellige arbeidsområdene. Fremmer dette involvering på grunnplanet? I hvilken grad er fagdirektørene i kontakt med det administrative arbeidet på grunnplanet? Min opplevelse fra administrativt arbeid på Kjemisk institutt er at sentraladministrasjonen i stor grad er opptatt av å kontrollere og i mindre grad av å utvikle.  

Konkrete målsettinger

At UiO skal spare mellom 10–30 %, kan sies å være en konkret målsetting – i alle fall for Universitetsstyret. Men er den tilsvarende konkret for oss det gjelder? Min påstand er at denne målsettingen først blir konkret når dette målet brytes ned i delmål – dit er vi ikke kommet i dag. Det er ved gjentatte anledninger brukt begrepet ”å jobbe smartere” – uten at vi som skal jobbe smartere, vet hva som legges i begrepet. Dette er momenter som kan bidra til at IHR oppfattes som en rotete prosess. Mangel på (riktig) informasjon, eller dårlig planlegging kan føre til at en prosess oppleves som rotete.

Å sette i gang en så omfattende prosess uten en profesjonell prosjektleder synes ikke å være lurt. Det skal visstnok ansettes en prosjektleder, en som sies å være god – det er i så fall bra. Synd bare at denne prosjektlederen ikke er med fra start – for det er nå de viktigste premissene for en vellykket prosess legges.

Lagfølelse

Det er en stor forskjell på et lag og på personer som jobber på samme sted; laget har felles målsetting. Med henvisning til ovennevnte kommentarer til konkrete målsettinger, er det lett å forstå (den foreløpige) mangelen på lagfølelse.

Uttrykk som ”å jobbe smartere” eller ”å ta ut gevinsten av nye IT-systemer” blir oppfattet som (i beste fall) morsomme utspill. De gir inntrykk av en manglende forståelse fra ledelsen av hva som foregår på grunnplanet. Slike utspill styrker ikke lagfølelsen.

Mitt forslag til hva som kan styrke lagfølelsen, har vært nevnt tidligere. Sats på de områdene (tre–fem) som har størst betydning for resultatet og hvor alle enheter kan bidra med noe. Ett område som er trukket fram, er innkjøp, hvor ledelsen påpeker at det er et stort innsparingspotensial. Mulig det, men er ledelsen klar over hvilke kulturelle utfordringer som da må løses? IHR vil innen flere av arbeidsområdene handle mye om kultur.

Det å omstille seg til å gjøre andre arbeidsoppgaver, og i noen tilfeller skifte arbeidsmiljø,  krever mye av den enkelte ansatte. Det kreves også klar og tydelig ledelse på grunnplanet for å kunne gjennomføre slike endringer på en god måte. UiO har ledere på grunnplanet som i liten grad er skolert i eller vant til å ta tak i slike utfordringer. Vi har liten kultur ved UiO for å bruke styringsretten til å endre arbeidsoppgaver for ansatte. Ansatte som i mange tilfeller har jobbet med de samme oppgavene over mange år. I tillegg til skolering av ledere (spesielt kontorsjefer og instituttledere) må det settes av rikelig med ressurser sentralt til omstilling, dersom IHR skal kunne gi de ønskede resultater.

Jeg tror fortsatt Handlingsromprosjektet har muligheter for å lykkes, selv om det etter min mening har kommet noe skjevt ut fra hoppkanten. En profesjonell prosjektleder, tydeliggjøring av noen få, konkrete målsettinger og mye og riktig informasjon til alle, er nødvendig for et vellykket nedslag og gode stilkarakterer. Lykke til!

Emneord: Personalbehandling/politikk, IHR, Administrasjon, Arbeidsforhold Av Astrid Waaler Kaas – Kontorsjef ved Kjemisk institutt
Publisert 21. mars 2011 16:30 - Sist endret 2. sep. 2014 14:04
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikke UiO- eller Feide-bruker?
Opprett en WebID-bruker for å kommentere