Styringsrett og medarbeiderdemokrati ved UiO

Store og små organisasjonsendringer uten bred forankring gjennom åpen diskusjon, medvirkning og konsekvensanalyse gir demotiverte ansatte.

I rapporten «IHR: Roller og ansvar…» påstås det at «styringsretten praktiseres i liten grad» som forklaring på administrativ ineffektivitet. Videre stilles det spørsmål ved om bred involvering i utvalg og komiteer gir god nok «avkastning» i forhold til ressursinnsatsen.

Å fremheve bruk av en leders styringsrett som medisin mot ineffektivitet, er å begi seg inn på en tvilsom vei. Styringsretten er et begrenset redskap å bruke i våre arbeidsfellesskap. Arbeidslivet er regulert av lover og forskrifter. Hovedavtalen og Arbeidsmiljøloven regulerer flere forhold på arbeidsplassen, i tillegg til stillingsbetegnelsen og praksis og sedvanlig krav i utførelsen av oppgavene tillagt stillingen. Utenom disse ytre faktorene vet vi at de beste arbeidsplassene kjennetegnes ved gode, demokratiske relasjoner, hvor ledere er interesserte i sine medarbeidere og legger til rette for, og er opptatt av, deres videreutvikling.

Den tradisjonelle lederen som styrer med resultatorientert autoritet, vil ikke kunne fungere godt i miljøer med høyt kvalifiserte medarbeidere. Tillitsskapende lederskap, hvor medarbeidere vises respekt og empati, gir et langt mer effektivt arbeidsfellesskap enn ensidig bruk av styringsretten for å gjennomføre sin vilje. Opplevelsen av å bli verdsatt fører til ønsket om å gi mer tilbake og yte noe ekstra. Arbeidsgiversidens fremste representant, Kristin Skogen Lund, konserndirektør i Telenor og NHO-president, betegner et lederskap som må benytte seg av en styringsrett, som lite heldig. Evne til å lytte og vise empati og samarbeidsegenskaper er tillitsskapende egenskaper som bidrar til at folk samarbeider bedre.[i] (S.V. Subramainen, D.J. Kim, I. Kawachi 2002). Å bli vist tillit og oppleve lederstøtte,  står i kontrast til systemer basert på kontrollerende managementlederskap.

At bred involvering og demokratisk medvirkning i styringsorganer og interesseorganisasjoner  fremføres som en tidstyv for ansatte, er i beste fall en misforståelse og rokker i verste fall ved en grunnleggende demokratisk kultur ved UiO. For å kunne nå fram til kvalitetssikrede beslutninger med bredest mulig forankring, kreves informasjon, diskusjon og engasjement på en bredest mulig måte. Store og små organisasjonsendringer uten bred forankring gjennom åpen diskusjon, medvirkning og konsekvensanalyse gir demotiverte ansatte. Muligheten for å kunne ytre seg i forhold til, og kunne påvirke, agendaen i styrerommet på en bredest mulig måte, gir nettopp den styrende legitimiteten som kjennetegner godt fungerende arbeidsmiljøer.

Dersom ansattes deltagelse burde begrenses seg til å medvirke, ikke til å ha konkret medbestemmelsesrett, av hensyn til et eller annet målstyringstall, vil vi være på vei mot en ledelseskultur hvor ansatte ikke lenger anses som ressurser, men som styrte instrumenter. Isolert å telle antall avgitte studiepoeng, eller å telle antall publikasjoner inn i markedsanalyser, gir ingen kvalitativ forståelse. I min forståelse består universitetets samfunnsoppdrag i å gi en kvalitativ (ut)dannelse for befolkningen heller enn et økende fokus på å tjene penger på studiepoeng og antall publikasjoner. Like underlig vil det være å målstyre sykehusene i retning av å prise sykdommer som en hvilken som helst vare, når oppdraget består i å gjøre folk friske.

Tillitsbasert ledelse og bruk eller utvidelse av kompetansen som finnes i organisasjonen, er avgjørende i et moderne arbeidsliv. Både strategiske og driftsmessige mål bør kunne utvikles i samarbeid med ansattes organer og interesseorganisasjoner, med en bred involvering av ansatte. Dét vil kunne engasjere til innsats!

 

Referanser:

- Danny L. Balfour and Joseph W. Grubbs (2000): Character, Corrosion and the Civil Servant: The Human Consequences of Globalization and the New Public Management, Administrative Theory&Praxis, Vol. 22, No 3, pp. 570–584

- Bjørg Aase Sørensen og Thoralf U. Qvale, (2005): Omstillinger – potensial for mestring og bærekraftig arbeidslivsutvikling? Norges forskningsråd

- Richard Sennett (1998): The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism



[i] «Social trust and selfrated health in US communities: a multilevel analysis, Journal of Urban Health (2002) 79 (4 og 1), s. 21–34.

 

Emneord: IHR Av konsulent Alf Chr Jensen ved Sosialantropologisk institutt
Publisert 7. nov. 2012 15:29 - Sist endret 2. sep. 2014 14:05
Legg til kommentar

Logg inn for å kommentere

Ikke UiO- eller Feide-bruker?
Opprett en WebID-bruker for å kommentere